随着人们越来越渴望在购买房屋后获得“一站式服务”和“拎包入住”的消费体验，定制房屋逐渐从单件家具定制发展到全屋定制。事实上，整个房子的定制已经超出了家具和定制家具的范围，而且该领域已经触及了另一个专业领域—家装。整个房子的定制和传统的家居装饰是相互融合的，但它们并不是完全一致的。与全屋相比，传统家居装饰比固定产品具有更多的基础建材和装饰服务。整个房子比传统的家居装饰更定制。两者的交叉点是橱柜，衣柜和门窗的定制。
家装企业与全屋定制的关系主要有三种：
是互惠互利的合作关系。双方为了共同利益，一起搞活动接单，甚至组建联盟形成长期的带单合作，这是当前市场上大多数全屋定制与家装公司的主流模式;
第二是合作与竞争的关系。家装公司向下游跨界或整合，自身业务中也有全屋定制，这时的业务冲突就避免不了，但一般家装公司的产品体系不全，品牌属性也比较弱，再加上很多消费者对某品类和某品牌是强需求的，所以家装公司还需依靠与全屋定制合作共赢;
第三是战略竞争关系。“一站式服务”和“拎包入住”的消费升级催生了整装模式的萌芽，家装公司全面向下游整合(自建、并购、采购)，构建供应链体系向“全屋+整装”的目标前进。
同时全屋定制也切入装修市场试图与家装争夺客户入口。从长远分析，未来家居建材行业肯定会迎来大整合，家装企业与全屋定制的关系逐渐从合作演变成博弈，而终是消费者作为裁判。
不管是家装企业，还是全屋定制，都是为消费者提供系统性的“产品+服务”解决方案。
所以家装企业跨界定制有其必然性，但家装企业与全屋定制，两者之间有根本性差别：在行业属性上，家装企业是服务属性的行业，强调个性化的消费体验;全屋定制是产品属性的行业，强调标准化的规模生产。
所以与成品跨界定制、板材跨界定制不同，家装跨界定制本质上是：从服务属性跨界到产品属性。
一、家装跨界的出路在哪里
家装公司三大盈利结构是：设计，施工和产品。家装公司跨界定制，设计与施工是的制胜点，产品链是盈利点。
首先，设计是家居装修的灵魂，成功的设计是装修成功的基础。但中国人“愿意为实物买单，不愿意为服务买单”的消费习惯，使全屋定制、家装公司都把设计服务作为免费引流的工具。
其次，施工是品质装修的保障，成熟的施工是“所见即所得”效果交付的基础，但施工(人工)成本上涨压缩装修企业的生存空间。
，产品是家庭生活方式的表达，好产品是盈利载体，但家装公司的产品(主材、辅材、家具、饰品等)多是外购整合，市场主导权很受牵制。
从家装消费者的角度来看，家装公司应该是“主角”，掌握着家居设计主导权与销售主导权，这也是家装跨界定制的出路所在。
1. 家居设计主导权
在某个空间内将基装、硬装、软装等元素通过系统地设计，将所要表达的物质和精神需求呈现在整个空间内，从而实现家庭所向往的生活方式，就是家居设计。
但随着“一站式服务”、“拎包入住”的家装升级，家居设计演变成一个“整体”的解决方案。这个设计方案需要两个必备要点：一是从功能、空间，到颜值、品质等要素构成消费者期望的生活情景;
二是由多个品类的家居产品集成一个整体产品。与全屋定制竞争，家装企业在争夺“设计主导权”应该是处于上风，是家装跨界定制必须掌握的“核武器”。
2. 家居销售主导权
某种意义上说，家居设计主导权就是销售主导权。家装消费者的基本需求：装修一个家。家装设计师以“设计”为线索，先根据户型面积，画好各个房间的空间，把各种建材摆置妥当后，再根据消费偏好和生活情境等，又把家具摆设、家居配饰等等装饰性元素摆进业主的房子。
但现实情况是，当前很多家装设计师都围绕着“销售产品”而设计，而不是以设计为核心去销售产品。
简单说，就是家装设计师为强卖产品给顾客而设计，然后失去消费者的信任，导致销售主导权转移到下游全屋定制等企业手中。
设计即销售，首先要自建或整合完成的产品体系，从品类到价格覆盖目标消费群体;其次，规范家装设计师利益收入，驱动“设计为核心”的销售模式，杜绝不合理的灰色提点。
3. 产品既是基础，也是盈利载体
如果装企跨界定制连基础的产品都做不好，又谈何设计主导权与销售主导权?根据当前市场情势，构建产品体系的主流策略有两种：
一是中小型家装公司，基于业务和订单的阶段性合作，采用经销加盟或代工贴牌的方式，构建自有的家装“产品链”，其经销加盟可分--单品加盟、全屋加盟、供应链加盟。
二是大型家装公司，除了与单品、全屋、供应链等企业广泛合作外(采购)，还可以自建、收购工厂，丰富自己的产品线，增强抗压能力，增加利润空间。但装企跨界定制构建产品体系应基于“效率、体验、成本”的新零售逻辑。
所以，对于核心产品而言，适宜采用自建或收购工厂的方式，是强品牌、高利润、大流量的载体，关乎到企业的核心竞争力;
而对于辅助产品，适宜采用外购整合的方式，是弱品牌、低利润、小流量的载体，为企业弥补某个短板品类。
二、家装跨界转型之困
原来的装修木作是家装的重要盈利点，包括了木门、衣柜和橱柜定制。家装木作经历三个发展阶段：阶段是木工现场制作、安装;
第二阶段是装修公司后场生产，然后再到现场安装;第三阶段是木作生产从家装公司脱离开来，成为独立的品牌运作，如欧派家居(橱柜)、索菲亚(衣柜)、TATA(木门)等。
这种发展趋势本质上是专业化的社会分工，如果实力不够的家装企业“直线”跨界定制是否违背社会分工的逻辑?
家装企业是服务属性，定制企业是产品属性。家装企业的服务属性主要包括：设计与施工。家居设计是向着个性化的目标前进，施工则是朝着家装标准化的方向发展。
2018年家装倒闭潮，许多装企跑路、倒闭、被投诉，甚至全行业陷入了信任危机，过去曾是家装人关心的“流量”再也不被提及，越来越多的家装品牌强调“交付”。毕竟做大企业的规律是：“大市场+大规模销售+大规模生产”，由它演变出来的则是“标准化”。
而家装企业一方面是消费者的“千人千面”的个性化需求;另一方面是企业的“千篇一律”规模化的生产，如何平衡好个性化与标准化，是值得每个家装人去深思的问题。
不到2万亿规模的产品属性的家电行业出现了美的、海尔、格力、TCL等千亿巨头。原因在于产品属性的家电行业是高度标准化的，这对家装行业来说很难比拟。
但借鉴家电行业的发展，家装行业的“相对”标准化有三条路要走：
，将家装的服务属性转化为产品属性，如产品标准化、设计标准化、施工工艺标准化、仓储物流标准化，是“产品+服务”的整体产品方案;
第二，由传统制造业升级现代智造业，基于大数据平台，突破初级工业化范畴，用“智造、智链、智控”的方式，解决个性化与工业化的矛盾;
第三，是工人产业化、专业化，职业化，及梯队建设，因为工人才是标准化落地的执行者。
三、中小型家装公司的“生死”抉择
对于实力不够的家装企业而言，面对全屋定制的风口也许一个大坑，但不得不做。据不完全统计，2016年全国建筑装饰企业数量13.2万家左右，比2010年减少1.6万家，其中绝大部分是中小型家装公司。这造成目前家装公司不跨界等死，跨界找死的局面。
中小型家装公司没资源、没产品，所以唯有大树底下好乘凉。
与全国连锁家装企业相比，中小型家装公司跨界定制优势：对“本地市场”服务能力。为此，跨界策略是立足于本地市场的“设计”与“施工”，再向外借力“产品”作为外援。
现在全屋定制行业正迅猛发展，而同时又出现了“整装”和“拎包入住”等新风口，所以，诱引不少家装企业跨界定制分羹市场，但他们在跟风时却忽略了全屋定制的核心：产品是基础，设计是灵魂。
产品是考验家装跨界定制的。这对于实力雄厚的家装企业来说，跨界或整合下游产品是一种战略性布局;但对于实力不够的家装企业而言，可能不是风口而陷阱，还需要积累经验和实力，或凭借外力。
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