星巴克的厉害之处，我们就不过多强调了。所谓树大招风，惹得所有做咖啡的，都想超过他们家。
成立于1971年，开始以卖咖啡豆为生，后来开咖啡馆，很多人忽略了这个转型，如果只是卖咖啡豆，可能星巴克远没有现在的成就。这种向上下游产业延伸的做法，值得家居行业的思考。
大材研究认为，对于那些有条件的家居建材公司或装修公司来讲，也许跨出现在的领域，顺理成章地做一下业务延伸，要比死守原来的阵地，好得多。
星巴克从1999年在中国开出家店，目前已经开了大概3600家店，覆盖150座城市。
在美国，它共有14758家门店。全球门店加起来，差不多有2万多家。仅仅是2018年第四季度，营收就做到了63亿美元。
在互联网冲击超强度的环境下，高密度覆盖，并实现快速增长，继续书写实体经济的传奇，这应该是非常好的学习对象。
很多文章都在谈他们的营销做得多好，孰不知，在管理上，星巴克的许多独到之处或许做出的贡献更大。毕竟公司到了一定规模，管理往往决定营销能不能成功。
那么，星巴克哪些有效的管理办法，值得我们家居企业学习?
1、多种渠道合作模式，借力占领新兴市场：星巴克在世界各地开店，探索了多种合作模式，比如占股权、50%股权、5%股权等。
一直不开放加盟权，而是采取合资的方式或授权经营，来扩大市场。
当然，也不是大量开直营店，这样避免了自己投入很多资金，防范资金链危机。
这种以合资形式引进渠道加盟商的套路，目前不少推行连锁打法的公司，喜欢这么干。家居行业主要还是加盟形式，给笔加盟费然后负责区域市场的销售与服务。
2、把门店做成广告，自带流量：星巴克花了很大的精力打造门店，颜值都比较高，店内设计个性化，主打轻松休闲氛围，长期坚持，进而形成了鲜明的符号。
而且根据所在商圈或建筑，将星巴克的风格融入进去。关键是，他的店大家可以随便进去坐坐，不买东西也不会有负重感，于是吸引了很多客流，结果还是买东西了。
渐渐地，大家就习惯性地找星巴克坐坐，客户粘性就这样逐渐形成。
大材研究注意到，我们有些家居企业，也在想办法做网红打卡店，增加了读书、亲子、娱乐等许多体验与业态，就想把人吸引进来，尤其是抓住潜在客户的目光，但要想让人无负担地进来逛逛，估计还得继续努力。
3、出现在客户需要的地方，多触点影响客户：不光开线下的门店，在Facebook、推特、Instagram等多个平台上都有账号，发布信息，获得反馈;积极拥抱数字化趋势，比如上线APP、跟微信合作、会员管理数字化等。
作为起家于线下的公司，能够充满激情地拥抱线上，很是难得，没有抱着传统的优势渠道资源而沾沾自喜。当然，也没有大张旗鼓地铺线上，每一步迈出，总显得谨慎稳重。
我们还有很多家居建材厂商或装修公司，抱着之前的优势渠道，觉得这就够了，其实危险正在敲门。而有一些，快速铺全渠道，过段时间不见效，又开始收缩阵线，自然不利于长远发展。
4、横向排队：在星巴克，顾客是横向排队的，所有顾客都面对工作区排队，看到工作人员的忙碌，意味着自己那杯很快出来，降低等待的焦虑感。
这种排队局面，在家居店里基本上看不到多少，限度也就是搞活动时，会排一下队，但也不会持续太久。但从中有一个道理值得注意，那就是在细节处想办法解决客户的焦虑。
我们的家居客户也有焦虑，而且不少，十几万、几十万的钱花进去，买回来的家具怎样?装修出来的房子怎么样?事先都不知道。怎么解决他们的焦虑?
大材研究认为，把客户的焦虑解决到位，让客户信任你的方案与服务，那么事情也就差不多快成了。目前市场上出现的免费出家居效果图、质保期延长等办法，都是在解决焦虑问题。
5、不赶人：即使你不买咖啡，在星巴克坐着，里面的员工也不会来单独提醒你买东西，不会赶人。来的就是客，现在不消费，但终究有消费的机会。
其实，我们的家居门店也不会赶人，但如果有顾客不买东西，销售就会很着急，会变脸色，这样就出问题了。
6、人性管理：将员工称为“伙伴"，从称呼上让每个人彼此尊重;提供规定的保险及补充保险;“星基金”员工互助计划，公司投入资金支持，遇到难处的员工可申请。
推出“父母关爱计划”，由公司全资给员工的父母购买重疾保险;员工可以提出建议，管理人员两周内回应;内部开设论坛，供员工探讨。
7、团队塑造：老板霍华德•舒尔茨聘用比他更有经验的主管人员，并且让这种招聘文化在公司里推行;全员持股计划;零售一线的管理人员约90%从内部培养提升，并且有清晰可见的成长路径。
成立星巴克大学，以及专为中国门店伙伴设计的“伙伴识天下”，有机会在其他城市及海外市场工作。
厉害的老板，总是聘请比自己厉害的员工，来跟自己一起打市场，帮自己开疆拓土。
毫不夸张地说，各方面所需要的骨干人才到位，还能在一套机制下形成合力，何愁大业不成。难就难在很多老板没有搭一个有前景的平台，也没有提供有吸引力的激励空间，谁又愿意来呢。
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