在新冠疫情中，很多企业将会陷入巨大的危机，根据稻盛和夫先生的经营思想与经营哲学，他会怎么做呢?
你如果是稻盛和夫，如何面对新冠疫情拯救自家企业?
稻盛和夫是日本“经营四圣”健在者，一生创建了两家世界500强企业。他曾经78高龄出山拯救日本的象征之一，濒临破产的日航，不到两年，日航成为全球盈利的航空公司;
在京瓷创造了连续50年持续高收入奇迹后，遭遇经营收入下滑90%的巨大危机，他力挽狂澜，使京瓷业绩迅速恢复正常，创下新的高峰。稻盛和夫如何做到京瓷起死回生?如何拯救日航，如何成功度过每一次危机，如何利用每一次危机壮大?
在新冠疫情中，很多企业将会陷入巨大的危机，根据稻盛和夫先生的经营思想与经营哲学，他会怎么做呢?
你如果是稻盛和夫，如何面对新冠疫情拯救自家企业?
如何迅速降低人工成本
种：降薪。凡是陷入危机的企业，就要承认难关，步动作就是降薪，尽量不裁员。简单裁员是不负责任，但降薪是对员工的负责任。因为如果裁员，很多人半年都找不到工作，将会对社会和家庭造成极大压力与负担。同时，降薪降低了人工开支，保留了队伍。在生意好时，可以将工资补回来，生意更好时，发点补偿奖金也是很好的主意。还可以采取股权置换的方式，就是减薪部分，可以作为公司期权或者股权，让员工成为公司股东。
第二种：裁员。这是相对简单的一种做法，也无可厚非，但前提是先可以考虑降薪，降薪模式实在不行，再考虑裁员。像昨天，新潮传媒号称账上10亿现金，上班裁员500人，只是高管降薪20%。这也许不是合适的处理方式。
第三种：关闭。2020年2月8日，根据中新社“国是直通车”官方微博消息，北京K歌发出“总经理致全体员工的一封信”。信中表示，北京K歌因疫情造成连续闭店，面临巨大资金压力，宣布将于2月9日与全部200多名员工解除劳动合同;该方案若有30%的员工不同意，公司将进入破产清算。这是坏的结局，对员工、对社会、对股东都是如此。
第四种、不降薪不裁员。如果你能支撑6个月的现金支出，并且公司项目在疫情之后能够迅速恢复业务，不裁员不降薪是的。本次疫情，很多大型家居企业都发出了不裁员不降薪的号召，这些企业大多是实力雄厚的上市公司，很多账上还有融资的现金，可以银行贷款，可以股权质押等多种方式融资，加上政府明确的资金支持政策，所以他们一般不会面临现金流问题，为这些敢于担当的企业点赞。
稻盛和夫的做法
在京瓷面临石油危机时，短短数个月，订单下滑90%。
稻盛和夫的重要举措之一，就是全部员工大幅降薪，并承诺，待业绩恢复正常时，将会补回工资。后来，京瓷采取了很多补救措施，业绩迅速恢复正常，创下新的高峰。京瓷兑现承诺，补回了所有员工的工资，还给予两三个月的奖励，以感谢员工在困难时期的理解和同舟共济。
稻盛和夫拯救日航时，重大举措之一，就是裁员三分之一。由于日航机构臃肿，效率低下，不裁员不足以救日航。
对于裁减的员工，日本盛和塾5000家塾生企业，邀请裁减的日航员工就业，后来部分日航员工进入盛和塾塾生企业，部分成功择业。
为什么京瓷减薪，日航裁员?
那是因为京瓷本身不存在机构臃肿，效率低下的问题，是面临突然的外界危机，只要度过这个危机，就能恢复生产，恢复经营，所以减薪降低成本，同时跟员工做好真诚的沟通，期望大家一起共度难关。而日航，航线基本固定，收入在一个稳定的区间，并且，日航虽然人才济济，但效率低下，人员臃肿，必须裁员才能拯救，7个人的活10个人做，必须清除冗余，才能复生。如果日航破产清算，所有的人都将被推向社会，而裁员三分之一，确保了剩下的三分之二的人有工作，这是正确的做法。
稻盛和夫出山拯救日航之前，还有数位企业家被给予厚望，希望能够拯救日航，但都没有成功，其中重要的原因，就是这些企业家都做不到裁员。日航人才济济，员工盘根错节，很难裁员。稻盛和夫78岁高龄出山，不拿工资，坐经济舱飞机去上班，吃盒饭，他用高尚的精神，使他裁减人员不会面临任何阻力，即使遇阻力，也会坚定进行下去，当时还利用京瓷哲学，改造员工思想。
遇到危机的企业，必须非常客观评估，决定什么方式才是合适的。
精细化管理迅速裁减非必要费用
家居产业的成本费用管理，很多还是比较粗陋的，经营情况好时，毛利率很高，很难在意成本的精细化管理。那现在就要趁危机的时候，全公司成员对成本都有直观感受的时候，大幅提升成本的精细化管理，堵住一切漏洞，降低成本就是提升利润，提升防止风险的能力。
、易耗品的管理降低成本，比如各种物料的浪费，多余、甚至小到一纸张的使用;
第二、精细化管理物流降低成本。比如从广东发货到北方，用什么方式能降低成本?比如利用船运发货，比如利用回程船发货等，跟一些公司拼团发货等，都能降低很多物流费用，家居大件干线物流，占据出厂价比率平均在6—8%点之间，那么，有没有空间降低一个点的物流费用?对于百亿级企业，一个点的物流费用，就是一个亿的成本，或者变成了1个亿的利润。
第三、原材料的精细化使用，加大材料使用率，将边角料开发成新产品销售等;
第四、改进工艺流程，降低费用;
第五、减少或者放弃数量少、利润低的产品生产，提升主流产品的生产效率。
第六、衔接供应链对接时间，减少因为衔接问题而浪费时间，浪费时间，就是浪费成本。比如尚品宅配的供应商入库时间，用软件管理，精确到分钟，大幅降低了时间浪费，减少了仓库占用时间和空间，这都是成本。
第七、增加资金周转率，就是减少浪费。
稻盛和夫的做法：
我去参观日航时，发现对于维修飞机使用的易耗品，比如手套，就有非常严格的管理，每个手套怎么使用，使用多少次，一直到手套的价值被用尽为止。看起来每一只手套的价值很低，但全公司有很多这样价值很低的东西，一旦合计起来，总数也是不小的规模。
还有，每一趟飞机起飞时的油量都是经过计算的，加得太少飞不到目的地，如果加油过多，飞机本身的重量，就会消耗很多油，增加了燃油成本。每一架次不多，但日航每年飞机架次总数多，合计起来，就是巨大的成本，一个精细的计算，每年就能节省大量费用。
迅速裁减不盈利、或者没有前景的项目
经营好时，每一个企业都有那种不怎么盈利，却耗费资源的项目，食之无味弃之可惜。这种消耗，不仅是资源、成本的消耗，也是企业家时间的消耗、心力的消耗，趁危机发生的契机，需要迅速裁减这类项目。
我见过很多产品型企业，都开始做家装，但家装不是一个高效的项目，扩张很慢，很难，并且，家装公司是本次疫情受损的细分产业，在这一波危机中，倒下、倒闭数量多的公司，个人判断将会是家装公司。在你做家装时，家装公司都很羡慕做产品品牌的企业。
面临危机的家居企业，就要重新审视公司的所有项目，看看哪些属于不盈利没前景的，需要及时果断处理。
稻盛和夫的做法：
稻盛和夫拯救日航时，第二步动作，就是迅速裁减很多不盈利的航线。
由于日本航空业发达，当时很多议员为了做政绩，在很多县开设了机场，日航也就开通了这些区域的航线，但这些航线常年亏损，稻盛和夫上任后，迅速裁减这些不盈利的航线，大幅降低了成本。
迅速裁减非重大必要新设备
行业公司很多追求高大上的新装备，但新设备通常非常昂贵，但在短期内并不能提高综合效率。
河南大信橱柜，是定制家居非上市企业，我参观他们的工厂，就发现了很多并不起眼的小设备，庞学元董事长介绍，那些都是自制小装备，但效率很高，成本很低，别的公司可能要花很多钱的装备，他用极少成本的自制装备就实现了。
对于家居企业，我们要评估，哪些设备必须高精尖，哪些设备可替换，实现综合效率和综合效益。
稻盛和夫的做法：
稻盛和夫的工厂，很多设备并不是，因为有的产品的生产，并不需要的设备，老设备加以改进，辅助人工，是综合效率的方式。
对每一个经营单元独立核算
在危机中，推行很多经营单元的独立核算，加大成本控制力度。
稻盛和夫的做法：
稻盛在日航各级组织中建立了盈利增长责任小组，以此来提升各级组织自身的工作效率和盈利能力。
将对每条航线进行独立的收支核算、绩效考核，成本得以大幅控制。
这次疫情的影响，对很多企业而言，短的来说，3个月，长的来说6个月，对于部分企业，处理不当，是扛不过去的，已经有知名创业企业宣布倒闭。我原来认为三个月足以，所以过去，我呼吁都是扛过3个月，这次，我觉得大家要做好面对六个月危机的准备。
而消减成本，不是口号，而是要迅速落实的行动，快则生，慢则亡。
点赞
收藏
