3月3日，索菲亚正式对外宣布品牌战略已升级为“柜类定制专家”，并加上了一个信任状：39年，索菲亚始终专注柜类空间定制。索菲亚广告口号也经历了从“定制家，索菲亚”、“懂空间，会生活”、“定制衣柜，就是索菲亚”到“衣柜，柜不贵”，直到3月3日的战略发布会上，正式推出“柜类定制专家”。
请问，这个定位好吗?方向正确吗?
本次为索菲亚做战略定位的智业机构在发言时，几乎可以明确的是对方借用了特劳特定位的思想，定位关系企业的未来与生死，但毕竟做定位是一项非常专业的工作，我们一起来看看这个定位。
定位的本质是什么?
定位之父特劳特说：定位，就是针对竞争对手建立优势的位置。所以，定位是一种竞争战略。
这里有人会问，为什么是竞争导向而不是需求导向呢?
这是因为在高度同质化的传统定制行业，客户的需求几乎在每一家都可以得到满足，站在传统营销理论的角度是去创造需求，但这种需求会带来新一轮的同质化。
而站在现实竞争的角度来看，你更应该以区隔对手的方式去满足需求，从对手手里抢夺客户，分割生意，才能获得更大的增长，更何况，定制行业已经进入了完全存量竞争时代。
所以说，一定要找到一个的竞争对手(对手是个指代，或个体或群体)，以此为心智大坐标为定位，并推出企业的竞争战略。
企业生存问：你的竞争对手是谁?
索菲亚的竞争对手是谁?
索菲亚的竞争对手目前主要分成三类(由于成品跨界定制类企业的产品结构、获客方式及服务模式基本没在一条线上，可忽略其影响)：
阵营：头部企业，如欧派，维意尚品(以下简称维尚)。(欧派130亿，维尚75亿，索菲亚77亿)
第二阵营：中部企业，如我乐、博洛尼，志邦、好莱客、玛格、科凡、等。这个阶层大多规模在20亿上下。
第三阵营：尾部企业，全国区域性定制品牌。规模基本上都在5个亿以下。
索菲亚的竞争对手是谁呢?
从销售数据、企业地位、行业属性及长期主义二元竞争来看，两强胜出是必然趋势(如红星与居然、国美与苏宁，方太与老板，圣象与大自然等)。
非常明显，无论在市场还是心智层面，都应该以欧派作为核心竞争对手，迅速鼎立欧派，甩开维尚，开创一个中国两大家具定制巨头之一的两强局面，形成品牌高势能后，俯冲市场，给消费者制造一个二选一的市场局面。
所以，索菲亚的竞争对手是欧派，而非维尚。
索菲亚的三步定位
定位步：界定出企业业务机会。
业务机会产生于消费需求，需求越大机会越大。定位是从心智角度出发，研究用户端如何产生购买需求与如何影响其选择，因此哪怕同一项业务，从定位视角也会看到完全不同的、更广阔的机会潜力。
也就是如果企业有实力，就尽量切入到一个的赛道(但如果企业实力小，建议细分一个小赛道)，这就是为什么近年来，有很多定制企业一窝蜂似得从单品类转向全屋定制，再到大家居，再到整装，都因为是想抢占的赛道。
战略洞察是对的，但往往结果是坏的。其根本在于节奏感没把握好，企业的实力与优势，决定了企业可以打一场什么样的战役，不能轻易冒进。
战略是重要力量，不要把战略力量消耗在非战略机会点上。
欧派作为行业巨头，销量上百亿，各项条件具备且成熟，当然要切入一个的赛道进入广阔的整装大家居领域。而且，欧派旗下多个品类的业务已实现了小可行性经济规模，可独立发展，也统一协作，共生模式构成了欧派独特的品类生态，这是一个厚积薄发的结果。
但如果你只有十几个亿甚至几个亿，就要先评估该专注哪条赛道，在哪条赛道有机会胜出成为，再进入下一个赛道竞争。
犹如体育竞技，先打地方赛，胜出后再打省联赛，胜出后才进入全国决赛，否则会被的。
事实上，欧派也是先从橱柜做起的，主导橱柜品类后，再开辟了第二业务增长点衣柜等。而索菲亚的近年来战略的冒进，是没能把握好合理的节奏，导致战略骑墙销售受挫，才有了这次战略的升级，主业的回归。
任何一个企业，在什么阶段做什么事情，找准自己的位置重要，不能盲目随大流而违背商业的规律。
索菲亚的赛道是什么?我没有做企业深度访谈与外部调研，不敢轻易断言。但可以在战略方法上去推演，大概两个方向：
1、假如索菲亚在产品，渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派相仿，差异不大。考虑到当前索菲亚的差距较大(欧派130亿，索菲亚77亿)，所以当前赛道很可能就是欧派3-5年前的赛道，可参照制定战略(注意不是照搬，是参考)。
2、假如索菲亚在产品，渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派有明显差异，且优势突出。这时索菲亚可站在行业产业链及欧派业务链的双重角度去分析，找到欧派链条上薄弱的环节，索菲亚就以这个薄弱环节为重点突破口，结合消费趋势，形成自己的差异化战略，抢占山头，区隔欧派，形成差异化战略，树立品牌话语权，成为品类，鼎立欧派!未来，再伺机打一场进攻战，替代欧派形成行业。
定位第二步：找到赛道，明确定位。
索菲亚的赛道是什么?不得而知。
既然定位为“柜类定制专家”，且不谈这个定位的好与坏，或许索菲亚也意识到了曾经所犯的大家居战略冒进的失误，于是重新回归到优势业务：柜类。这是一种价值与战略的回归，确实需要勇气。索菲亚曾以衣柜起家，衣柜认知深入人心，具有一定的群众基础，回归可以重新唤醒并对接沉睡多年“索菲亚是衣柜专家”的事实与认知。
所以，索菲亚的赛道界定有两种可能性：
1、把“柜类定制”当做赛道。向过去告别，放弃大家居路线，走专业化路线，聚焦柜类。
这是一个很大的战略调整，如果要这么做，索菲亚的主营业务就是“柜类定制”，其余配套产品不做重点发展，甚至有些业务要关停并转，之前的门、卫浴、墙纸、窗帘、家居等配套业务不再做战略性的重点投入，全部资源聚焦在柜类的发展。围绕柜类，从标准制定到产品研发，从渠道建设到空间呈现，从销售推介到动销拉动，打造一个形态各异，彼此共存，相互赋能的柜类王国。
这里还有一项非常重要的工作：就是要重新定义柜类赛道，容纳竞争，引领柜类品类的发展。
如果只有你一家做柜类，这个赛道太小，消费者认为这不是主流与流行，反而会淹没在全屋定制或大家居的滚滚洪流中而被边缘化。索菲亚要做的就是做宽赛道，主导品类，牢牢掌握品类定价权，留给跟随者足够的利润空间，让更多人加入，形成一种柜类品类与全屋定制、拎包入住、大家居、整装等品类的共同竞争。
譬如，简一大理石瓷砖就是类似情况，当年也做了多品类瓷砖和衍生品，经营却越来越艰难，后来聚焦“大理石瓷砖”，引来了很多品牌跟进，共同做大了这个赛道，如今“大理石瓷砖”已变成了一个高端主流赛道。正因为此，诺贝尔瓷砖才被迫推出“大板瓷抛砖”，也是希望找到新的赛道，摆脱低价竞争。
2、把“柜类定制”作为差异化购买理由，战略上明修栈道，暗度陈仓，剑指大家居或其他。
这时的“柜类”就有可能成了大家居战略下的一个核心品项，犹如老板油烟机与老板厨电之间的一种战略从属关系。
如此就会存在严重的战略漏洞。
(1)随着索菲亚的倾力投入与宣传，一定会有新的市场跟进者，他们也会调整为“专业定制柜”，同质宣传如何让他们索菲亚?索菲亚必须要考虑，针对未来新进者，如何提前做好区隔竞争的问题。
(2)柜类是一个很宽泛的概念，如衣柜，橱柜，斗柜，鞋柜，书柜，酒柜、吊柜等等都叫柜类，本质上它还是一个模糊的概念，作为柜类小全才，如何来解决不同柜类统一诉求的问题?
这两个都是隐患。
所以，建议索菲亚赶紧提前抢占一个重要的“特性”词，考虑到索菲亚智能制造的优势，可以抢占“智能”这个特性，这个也符合未来趋势需求，比如叫“智能专业定制柜，就选索菲亚”，当然，这没经过深究，仅供参考。
此时，索菲亚可以做一个非常有前瞻性的关键动作，就是把“智能定制柜”率先作为差异化定义成品类，并上升为战略，聚焦经营。每年进行“智能定制柜的产品战略发布”，逐代升级。
犹如TATA木门，抢占了“静音”这个特性词，研发与空间，销售与品宣都围绕“静音”这个点打，“超级静音三件套”，“静音系统”、“全屋静音”、“45度斜口静音塞式结构”、第二代第三代静音门，不断迭代，从此把木门带进入了全新的静音时代，“TATA=静音木门”进入消费者心智，形成了强大品牌识别度与购买理由，也就成就了TATA在木门行业的领导地位。
或正因为此，芝华仕曾十几年一直聚焦“头等舱功能沙发”品类，伴随近年顾家，左右沙发等新进者的杀入与蚕食，芝华仕开始诉求“舒适，就是芝华仕头等舱沙发”，用“舒适”来巩固其功能沙发的地位。
定位第三步，就是如何针对欧派建立竞争优势。
结合本人多年从事特劳特定位的项目经验，这里可以做两大板块的分享，一个是在传播认知上;一个是在运营配称上。
一、索菲亚如何做好传播认知?
特劳特说，商业竞争的本质就是构建品牌的认知优势。说白了，就是如何让顾客感觉你的产品要比对手更好。
譬如一辆来自德国的汽车和一辆来自缅甸的汽车，无论怎么宣传，在认知上总是认为德国车要更好。同理，慕思正因为多年持续机场传播“健康睡眠”，建立了高端床垫的认知，所以只要价格不是问题，一般都会慕思。
索菲亚如何低成本快速建立认知呢?
借助巧力，调动顾客认知的原力，顺势而为，借力打力。
可分享一个特劳特定位常用的方法：
对立法，就是站在竞争对手的对立面，造成强烈的反差，因形成巨大的差异化而被选择。
索菲亚应该去找到欧派大家居战略背后存在的天然结构性弱点，然后进攻它。
比如2012年方太针对洋品牌的定位，抓住洋人与国人烹饪的方式不同，暗示洋品牌不懂中国人厨房，于是提出“中国高端厨电专家与”的定位，方太比洋品牌更懂中国人的厨房。既调动了心智，又攻击了对手的结构性弱点，让对方无法反击的，这叫“攻其不可守”(飞鹤奶粉的定位也是如此)。
当然，还有其他方法，比如关联法，通过关联让顾客想到A就会联想到B。比如提起欧派，消费者反应会想起什么?我想的应该是代表“橱柜”或“有家有爱有欧派”这个广告词，如何借助这个已有的认知来为索菲亚所用呢?
这是一个有趣且重要的定位工作，在此不赘述。譬如，郎酒集团就通过此法发现了消费者心智中普遍存在“白酒是茅台，第二品牌不确定的”的心智认知，于是果断抢占第二空位缺失的机会，快速关联茅台，形成“中国两大酱香白酒之一”的定位，获得巨大成功。
这种对外的传播可以体现在广告语，也可以体现在品牌故事(品牌故事是一种定位的戏剧化表达，而非传统的人物情节故事)，可以起到一个非常巧妙推进心智的作用。
“专业定制柜，就是索菲亚”，这句话并没有借到心智的力量，有点可惜，后期的传播成本可能就会高了。
二、索菲亚如何针对欧派做好运营配称?
企业一旦找到了定位，一定要聚焦经营，也就是围绕定位，展开环环相扣的运营配称，力出一孔，形成一致性经营方向。这里我简单的从10个方面来分享：
1、柜类核心品项。
建议用衣柜作为柜类带头大哥。作为定制柜类专家，就要不断放大柜类的优势与柜类的权威，索菲亚的柜类是一个品类集合，而目前柜类中增长快的是衣柜，衣柜也是索菲亚的传统优势项目，所以建议可以再聚焦为衣柜，等到完全主导衣柜后，再延伸到柜类全品类。
2017年，我与团队做过一次家具定制行业的市调，发现橱柜的市场渗透率太高，大概在60%左右，品类空间发展比较小，衣柜的市场渗透率只有22%，空间巨大。欧派也发现了这个机会，所以提前在2008年布局衣柜业务，如今衣柜二哥终于反超橱柜大哥，衣柜总经理也晋升为集团营销总经理了，可见衣柜战略的重要性。虽然当前欧派衣柜气势如虹给索菲亚造成了很大的压力，索菲亚反而要强力守住衣柜这块战略要地。
譬如，老板电器曾在面临方太强大的市场挤压时，就以“大吸力油烟机”作为突破口，以此区隔方太模糊的“厨电”概念，取得巨大增长，抽油烟机单品类连续6年世界。
另外，打造一款高识别度，有代表性且能快速进入心智的柜类产品，为这类柜命个名，形成符号记忆，进入心智，代言品牌。
2、定价策略。
建议柜类进行价格分级，其中主流柜类要大胆的把价格拉升，比如衣柜，就可高于欧派，因为你是柜类专家，在认知中贵代表好，而非“衣柜，柜不贵”。品牌不是卖价格，而是卖价值。索菲亚要做的就是让提高产品的附加值，让顾客买贵却不感到贵。如何塑造产品价值，这是营销的重要工作。
提价要注意节奏与策略，切勿盲目执行。
另外，不要打价格战，2017年发起的价格战是一场错误。
3、包装策略。
索菲亚这些年一直没有一个稳定且深入人心的视觉符号，建议借这次战略升级形成一套完整的视觉锤，与欧派形成强烈的反差。欧派、慕思，老板油烟机、简一大理石、芝华仕、TATA、方太等都有独特且深入人心的视觉符号。记住：视觉锤的主角是柜类，千万别走偏了。
4、渠道策略。
目前索菲亚与欧派的渠道类似都以四大渠道为核心，索菲亚可以采取紧逼相邻开店的策略，犹如麦当劳与肯德基，星巴克与瑞幸等。给外界树立一种定制行业两强，各有千秋的认知。
5、形象策略。
基于定位，以柜为主线文化的整体空间规划，打造柜类专家形象，让柜类深入人心，做实定位。
6、广告策略。
“专业定制柜，就是索菲亚”，效果一般，这个广告需要调整。广告的目的不是为了告知，而是为了打动，必须给到顾客明确的利益价值，才能驱动顾客的购买。
在2017年，红星美凯龙邀请我授课，现场有一位索菲亚何姓经销商，他是索菲亚全国大客户，开了上百家索菲亚专卖店，课后他问我对索菲亚新广告“懂空间，会生活”的看法，我说不知所云，无效。他也表达认同，说员工都不知如何向客户解释，废话一句。
7、品牌故事策略。
品牌故事的目的是对外传递定位，对内引领战略。品牌故事是构建了一个品牌与顾客心智之间的桥梁，建议索菲亚做一个戏剧化表达定位的品牌故事，把它巧妙地推入顾客心智，写故事有技巧，这里不细说。
举个例子，方太的品牌故事：
在中国，卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太。
因为方太更专业——方太，中国高端厨电专家与。
8、公关与传播。
如果站在公关的角度，我会建议索菲亚开撕欧派，如瑞幸与星巴克，格力与美的及小米，农夫山泉与娃哈哈，简一与大理石行业，京东与天猫，加多宝与王老吉等。但现实情况可能两位老板关系不错，以和为贵，太“暴力”显得不太适合。不过可以换一种形式，比如索菲亚拒绝行业某种现象或某种产品长期存在，打破它，索菲亚作为践行者，可树立某种典范与商业英雄形象。
其次是市场动销，动销不仅仅是几场活动，而是建议围绕定位，从线上到线下，形成完整的主线传播，这里需要一点传播创意、内容与媒介规划，更需要的是简单的动作重复做。
9、代言人策略。
这次签约中国女排，估计是想借两个势，一是上半年《中国女排》电影，疫情过后会重回影院。二是下半年东京奥约会中国女排是夺冠热门，有一定的势能及话题性。两个事件一结合，2020年，中国女排就在索菲亚打满了。
从当前来看，只是在热度与流量上有些帮助。但女排与定位之间有什么关系?二者之间有没有什么结合点?企业可能更应该深层次思考这个问题。如何把中国女排代言用好，以及2021年的代言工作怎么开展，这也是营销一项重要的工作。
10、其他，如招商、研发、组织、多品牌协同、战略节奏等，就不展开了。
另外，关于这次索菲亚战略升级发布会，还犯了一个错误，索菲亚司米橱柜居然提出“做橱柜，司米更专业”，这算是对欧派发起了直面挑战。在顾客的心智中，“欧派=橱柜”的认知犹如大树，至少在三五年之内现状难以撼动。顾客认为欧派的橱柜更专业(哪怕事实上索菲亚会更专业，但这个世界只有认知，没有事实)，这犯了与老大争夺同一个山头的兵家大忌，争夺橱柜是以弱击强，竞争优势会回到欧派手里，好比之前索菲亚与欧派同时诉求“大家居”时，优势(顾客选择权)站到了欧派这一边，索菲亚应该要有前车之鉴，索菲亚司米几无胜算。
只有一种情况下诉求“做橱柜，司米更专业”会有效果，那就是期待欧派犯错。欧派继续传播大家居概念，突出他们大家居的优势，此时欧派代表橱柜的认知开始模糊，于是优势回到了“做橱柜，司米更专业”的橱柜专家司米手里。但显然欧派也意识到了这个问题，从2019年1月欧派董事长姚良松的年会发言和2019年的品牌宣传来看，欧派有意识地在维护橱柜(厨房)这个心智高地。
所以，司米橱柜要想获得竞争优势，必须通过一个特性或品类来聚焦表达，比如“智能橱柜，司米更专业”，“极简橱柜，司米更专业”等。
如何解决司米橱柜与欧派橱柜的竞争，及与索菲亚柜类战略协同的问题，这是另外一个课题，这里不展开。
当然，战略充满了太多的不确定性，我也是只基于专业提出一些想法，希望抛砖引玉，未必就是正确答案。现实中，就算找到定位后，也需要在实践中不断地完善与优化。
一个完整的战略，会经历从战略洞察，战略制定，战略解码到战略执行的战略管理过程，整个过程环环相扣，不断优化与升级，才能形成建立起一套行之有效，竞争有力的战略大生命周期。
同理，一个企业的发展也会经历定位，聚焦，扩张，重新定位这四大过程，这四个过程周而复始，相互促进，共同形成了一个企业的大生命周期。
索菲亚正好这次就处于这个战略大生命周期的第四阶段：重新定位。为它的决心与勇气喝彩，战略就要保持定力，长期战略的坚持与短期战术的灵活要结合好，也就是长短结合，保持主航道，相信在长期主义的坚持下会形成复利的力量。
抓住了战略机会，投多少钱都是一场胜利。
三年前，欧派，索菲亚与维尚三巨头踏入“大家居”“整装”的全面厮杀时，瞬间带起了一股妖风，整个行业迅速跟随，在三头角马的带领下，如同一场震撼的角马大迁徙，沙尘蔽日，你挤我赶，浩浩荡荡，死伤无数。在经历了无数场轰轰烈烈的价格战之后，让很多企业明白了盲目与冲动的代价。
或许这场血战还没结束，还在以另外一种形式继续，正如毛泽东的那首诗写道：
人世间难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血!
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